“El futuro del liderazgo está en la capacidad de pensar con criterio, comunicar con claridad y construir relaciones” con Adolfo Galán González

Adolfo es directivo de desarrollo de Negocio y experto en comunicación interpersonal

Adolfo Galán González es uno de esos perfiles que no encajan en una sola caja: ingeniero industrial, MBA y PDD por el IESE, con carrera directiva en entornos de alta complejidad como automoción, consultoría, aeronáutica y defensa.

En paralelo, formador en operaciones, comunicación e inteligencia emocional en instituciones como IESE, ESIC, Carlos III y Toastmasters International (Madrid Advanced Speakers). Lo interesante de esta conversación está en hacerlo desde el terreno que domina Adolfo: la dirección de equipos, gestión de stakeholders, la presión de los proyectos y la observación directa de cómo se comunica (bien o mal) dentro de las organizaciones.

Trayectoria y camino dual

P1: Adolfo, llevas años combinando carrera directiva y formación en habilidades de comunicación y liderazgo. ¿Ese perfil doble fue planificado o fue surgiendo?

Adolfo Galán: Para mí es una mezcla de cosas. Yo creo que quien diga lo contrario miente un poco. La vida te va trayendo y llevando, y lo único que puedes hacer tú es decidir si pones intención o dirección.

A mí me han ido pasando cosas por serendipia. Por ejemplo, empecé a dar clases en la Carlos III porque me llamaron para dar un discurso en una ceremonia de graduación. Nunca supe exactamente quién me llamó ni por qué, pero intuyo que tuvo que ver con LinkedIn. A partir de ahí fueron apareciendo oportunidades.

Luego está la parte de ir identificando qué te gusta y qué se te da bien. Hay cosas que te gustan pero no se te dan bien; pueden quedarse como hobby. Hay cosas que se te dan bien pero no te gustan, y eso pasa mucho en las carreras profesionales: de repente algo te paga las facturas, pero te hace miserable.

Yo no soy radical con esto, porque no todo es de color rosa, pero si encuentras algo que te gusta y además se te da bien, cuanto más de eso puedas poner en tu vida, mejor. Eso es lo que intento hacer con la formación y con los temas de personas.

P2: Entonces hay dirección, pero también prueba y error.

Adolfo Galán: Tal cual. Vas probando. Y cuando encuentras algo que te gusta y se te da bien, si además empiezas a ganar algo de dinero con ello, fantástico.

Habilidades sociales: la realidad del sector

P3: En perfiles técnicos, ingenieros, PMs o PMOs que quieren crecer hacia liderazgo, ¿qué carencia social ves más a menudo?

Adolfo Galán: Hay varias capas. Una primera es la presencia. Estar de verdad en la conversación. No estar mirando la pantalla, no estar a medias. Estar aquí. Eso es una primera componente del carisma.

Luego está tu capacidad de hacer cosas, tu poder dentro de una organización. Puede venir por jerarquía, por capacidad, por habilidad. Pero si no hay algo de eso, en general la gente no te va a seguir.

Y hay otro punto importante: la generosidad. Para mí, la generosidad es un elemento central de ser líder. Hay personas más generosas de manera natural y otras menos, pero todos decidimos nuestro camino.

Cómo desarrollarlas en la práctica

P4: Hay quien piensa que estas habilidades se tienen o no se tienen. ¿Se pueden entrenar?

Adolfo Galán: Para mí es una decisión. Luego puedes tener más o menos facilidad, claro. Igual que en el deporte. Al principio entrenar requiere esfuerzo; después se convierte en hábito y casi lo necesitas.

Con el liderazgo pasa algo parecido. Hay personas que parten de un punto más alto porque tienen más facilidad natural, pero si tú le pones horas de entrenamiento, mejoras. Incluso Messi, que tiene un talento infinito, entrena como una bestia. Talento y trabajo.

Por eso también es importante investigar tus talentos: qué se te da bien de verdad y qué te gusta. Si coinciden, te va a costar menos convertirte en alguien muy bueno en eso.

P5: ¿Cómo se nota en una organización la diferencia entre alguien que ha trabajado sus habilidades sociales y alguien que no?

Adolfo Galán: Se nota en la capacidad de entender las motivaciones de los demás y trabajar con ellas. Eso es habilidad. Pero también hay intención. Puedes tener mucha habilidad social y usarla bien o usarla mal.

Hay personas narcisistas o ególatras que llegan muy alto precisamente porque tienen habilidades. Eso no significa que sean buenos para la gente que está alrededor. Por eso hay que separar dos planos: la habilidad y la motivación.

¿Quieres el bien del vecino, te da igual o incluso quieres su mal? Las dos cosas van en paralelo.

Siendo duro: no todo el mundo que está arriba es malo, pero creo que es más fácil llegar al poder siendo malo. Es incómodo decirlo, pero en las organizaciones pasa.

P6: Si un PM con perfil técnico quiere empezar a trabajar sus habilidades interpersonales, ¿por dónde empieza?

Adolfo Galán: Lo primero sería hacer un pequeño brainstorming: incluso preguntarle a ChatGPT qué habilidades blandas debería trabajar un perfil como el suyo. Para ese primer mapa, la IA está muy bien.

A partir de ahí, depende de la persona. Hay quien puede trabajar solo; otros necesitan una academia, un curso o un profesor. En esto pasa como con el deporte: está quien sale a correr sólo, quien va al gimnasio y quien necesita entrenador personal.

Y para este viaje, muchas veces es interesante hacerlo acompañado. Puede ser un curso, puede ser una organización como Toastmasters. Yo pertenezco a Madrid Advanced Speakers. Nos juntamos con un formato muy estructurado, damos discursos y recibimos feedback. Ahí aprendes a hablar en público, que es una habilidad muy importante. Pero también hay otra fundamental: escuchar. Y esa no conozco ningún club al que te apuntes a practicarla; ahí tienes que poner intención tú.

P7: En gestión de stakeholders eso conecta directamente con el día a día del PM.

Adolfo Galán: Totalmente. Para mí, gestión de stakeholders es saber cuándo a una persona es mejor llamarla, cuándo mandarle un correo, cuándo ir a verla y tomar un café, cuándo darle caña porque si no no rinde, y cuándo no presionarla demasiado porque la vas a liar.

No es lo mismo alguien que está en un nivel de la organización que otra persona en otro nivel. No es lo mismo un perfil introvertido que uno extrovertido. Eso es sentido común, pero el sentido común no es tan común.

P8: Cada vez cuesta más llamar por teléfono....

Adolfo Galán: Sí. La gente joven, cada vez más, prefiere WhatsApp, SMS o audio. El audio es buen ejemplo: hablas, pero evitas la respuesta inmediata. Y eso está relacionado con muchas cosas.

El teletrabajo, por ejemplo, es magnífico. Yo vivo lejos de donde trabajo y me ahorra tiempo, gasolina y dinero. Pero también soy consciente de que hay cosas que solo pasan en directo, tomando un café, en las distancias cortas.

Cada empresa tendrá que encontrar su equilibrio. Lo que no tiene sentido es obligar a todos a ir a la oficina para estar todo el día en calls con gente que está en otro sitio. Cuando yo voy a la oficina, como con alguien, me tomo un café con alguien y veo gente. Voy para eso.

Liderazgo y gestión de proyectos

P9: Hablemos de feedback. ¿Qué se suele hacer mal?

Adolfo Galán: En general, casi todo el mundo lo hace mal. Primero están los jefes que no dan feedback nunca. Llega final de año, revisión del bonus, y te dicen que lo hiciste mal. Pues igual me lo podrías haber dicho en febrero, no en diciembre. Eso no es feedback.

Luego están las técnicas que suenan bien pero no funcionan. Cuando ya sabes que te van a decir algo bueno al principio, luego lo negativo y después otra cosa buena, desconectas. Sabes que lo importante es lo que viene en medio.

En Toastmasters y en las formaciones trabajamos otra lógica: primero identificamos qué funciona. Una persona tiene una voz que da calma, otra se mueve bien por el escenario, otra usa bien las manos. Eso construye un inventario de fortalezas. Después damos una sola cosa concreta para que el discurso suba un peldaño.

P9: Es decir, no se trata de decir todo lo que falta de golpe.

Adolfo Galán: Exacto. Si alguien está en nivel 3, le das algo para pasar al 4. No le das todas las carencias hasta llegar a la perfección. Y si alguien está en nivel 8, le das algo para pasar al 9.

El feedback tiene que ser accionable. Si digo “tu discurso era flojo”, no te sirve de nada. Es una opinión y no sabes cómo mejorarlo. Pero si te digo: “cuando entres al escenario, no empieces a hablar inmediatamente; párate, mira a la audiencia unos segundos y luego empieza”, eso sí lo puedes aplicar.

No se trata de decirte lo que has hecho mal. Se trata de decirte qué puedes hacer para subir un peldaño. Una cosa concreta. Si intentas coger siete bolas a la vez sin haber hecho malabares, se te caen todas. Coge una.

P10: ¿Cómo aplicas esa filosofía en Relevant Conversations?

Adolfo Galán: Trabajo mucho con dinámicas y juegos. Ahora lo llaman gamificación, pero la idea es sencilla: aprendemos jugando y aprendemos más cuando hay emociones involucradas. Cuando hay emoción, positiva o negativa, las cosas se fijan más en el cerebro.

Yo sacrifico contenido para aumentar aprendizaje. Hay formadores que meten muchas slides y mucho contenido. Mi opinión es que eso no siempre funciona. Muchas veces lo básico ya lo sabes: por ejemplo, que es bueno aprenderse el nombre de la gente y usarlo. La diferencia está en vivirlo, practicarlo y darte cuenta en directo.

Uso dinámicas para que las personas entiendan conceptos como organización, iteración, calidad, mejora continua o comunicación. En algunas empresas se intenta meter Kanban, Scrum o Agile con calzador, aunque no encaje. Muchas veces lo que hacen es waterfall disfrazado de Agile.

P11: En entornos de proyectos, con presión, plazos, costes y stakeholders distintos, ¿qué habilidad marca más la diferencia?

Adolfo Galán: La relación. Tiene que ver con comunicación, pero lo pondría más amplio: relación. Entender a los distintos stakeholders para poder interactuar con ellos correctamente.

Hay personas a las que no hay que molestar; solo mantener informadas. Hay otras que necesitan sentirse partícipes del avance. A algunas hay que darles visibilidad, nombrarlas en una reunión o agradecerles en un correo. Hay perfiles técnicos que quizá no tienen tanto nivel jerárquico, pero necesitas que se sientan parte del proceso porque si no el proyecto no funciona.

Y luego está escuchar y transmitir con claridad. Esto cada vez veo que se hace peor. La gente cree que porque tenemos una boca y dos orejas sabemos hablar y escuchar, pero no es así. Preguntas algo concreto y muchas personas se van por los cerros de Úbeda o contestan de manera oscura. A veces porque no saben y otras porque no saben explicarse mejor.

P11: ¿Y por qué pasa tanto en niveles altos?

Adolfo Galán: Porque cuanto más alto estás en la organización, menos feedback recibes. Es la maldición del CEO y de la gente que está muy arriba. Nadie se atreve a decirte que no te ha entendido, que no te cree o que lo has explicado mal.

Te rodeas de gente que te dice que todo lo has hecho muy bien. Y entonces te encuentras directivos que comunican muy mal. Pueden ordenar porque tienen poder jerárquico, pero no arrastran a nadie. Y eso ya no es liderazgo.

P12: Con la IA, ¿crees que se van a revalorizar las habilidades sociales o simplemente quedará más claro quién no las ha desarrollado?

Adolfo Galán: La IA es una herramienta fantástica para muchas cosas. Sirve para buscar en un documento, para hacer un primer brainstorming, para organizar ideas, para programar. Todo eso me parece espectacular.

Pero hay cosas que suceden en persona. Me preocupa el uso de la IA para escribir contenidos que ya no eres tú. En LinkedIn se nota muchas veces cuando algo lo ha escrito una IA. Leer una cosa que te ha mandado una IA y responder con otra cosa escrita por IA puede convertirse en un diálogo de besugos.

Yo creo que el toque humano va a ser lo que más va a valer. En un mundo donde muchas tareas se automatizan, quedará lo más puramente humano. Y en el cara a cara todavía más.

P13: También lo relacionaste con deepfakes y autenticidad.

Adolfo Galán: Sí. Los deepfakes son cada vez mejores. Con el contenido que subimos a redes, fotos, vídeos y voz, pueden recrear cosas muy convincentes. Por eso creo que la conversación cara a cara, persona a persona, va a ser cada vez más valiosa.

La IA puede ayudarte a aprender, pero tienes que practicar con humanos. Tienes que saber escuchar y hablar con claridad. Y para usar bien la IA también necesitas claridad de pensamiento. Si no sabes formular bien lo que quieres, te quedas en el nivel superficial.

P14: Ahí aparece otra habilidad: pensamiento crítico.

Adolfo Galán: Para tener pensamiento crítico necesitas conocimiento sólido de base. No puedes tener pensamiento crítico sobre algo de lo que no tienes ni idea. Primero necesitas saber. Y después necesitas capacidad de pensar.

Con la IA se habla mucho de juniors y seniors. La pregunta es: si la IA se carga parte del trabajo junior, ¿qué seniors tendremos dentro de cinco, diez o quince años? Y también: ¿qué significa ser senior? No es tener años. Es tener habilidades, conocimiento y experiencia aprendida.

Cuantas más batallas has pasado, más posibilidades tienes de haber aprendido, si eres listo. Pero también hay gente que lleva veinte años haciendo algo mal y no ha aprendido nada. Ser senior exige curtirte, aprender cosas y aprender a pensar. No hay dieta milagro.

Cierre

P15: Si tuvieras que cerrar con tres habilidades clave para el futuro, ¿cuáles serían?

Adolfo Galán: Comunicación, sin duda: escuchar y transmitir con claridad. Pensamiento crítico. Y la capacidad de relacionarte bien con las personas, especialmente en entornos complejos. Eso va a marcar mucha diferencia.

P16: ¿estás trabajando en algo que quieras comentar?

Adolfo Galán: Voy a decir que quiero hacer un libro, pero luego igual no lo hago. Llevo años pensándolo. A ver si para la siguiente vez que hablemos ya he empezado.

Conversación de Bruno Fierro Grossocordone con Adolfo Galán González.