"La gestión de portfolio es política organizativa disfrazada de proceso" con Miguel García Reyes y Dipnoi Partners

Miguel lleva más de 15 años viendo in situ por qué los portfolios fallan

Miguel García Reyes es cofundador y CEO de Dipnoi Partners, consultora de transformación organizacional especializada en gestión de portfolio con sede en Madrid.

Miguel empezó su trayectoria en 2008 con proyectos de implantación de portfolio, ha trabajado con organizaciones como BBVA, Endesa, Securitas Direct y Luckia.

En esta conversación, nos comparte su visión sobre los problemas reales que frenan la ejecución estratégica de las empresas, el impacto de la IA en la gestión de portfolio y hacia dónde deben evolucionar los perfiles PM y PMO.

"La gestión de portfolio es política organizativa disfrazada de proceso"

Trayectoria y origen

P1. ¿Cómo acabas cofundando Dipnoi Partners en 2022? ¿Qué hueco en el mercado viste que no estaba cubierto?

Miguel García: Venía del mundo de la gestión de proyectos y los entornos de implantación. Había tenido la oportunidad de trabajar en proyectos de implantación de portfolio y quería aprovechar esa experiencia para diferenciarme. Tenía referencias de buenas empresas, casos de éxito y personas que respaldaban ese camino, así que decidí montarme con esta línea para ser más útil y aportar algo distinto.

Lo hice con el apoyo de Prodigiosa Volcán, principalmente porque no quería hacerlo solo y ellos me aportaban soporte empresarial y experiencia en creación de empresas y transformación. Fue una colaboración por sinergias: yo aportaba la parte de portfolio y ellos otro tipo de conocimiento. Una colaboración que me ha parecido fantástica.

P2. ¿Qué experiencia previa te dio la convicción de saber cómo resolver problemas de portfolio a escala?

Miguel García: Mi primera experiencia real de implantación de portfolio fue en 2008-2009, en una empresa con la que trabajamos con Microsoft Project Server junto con la directora financiera para construir una solución de gestión de portfolio orientada entonces a lo financiero y presupuestario. Pero lo importante es que esa experiencia me hizo entender que el proceso de portfolio es similar en cualquier contexto, y que la verdadera complejidad no está en la herramienta ni en la metodología.

La clave de si esto funciona o no funciona está en la dinámica humana: quién toma decisiones, qué intereses hay, qué parcelas de poder tiene cada área, cuáles son las aspiraciones de cada persona.

La resistencia al cambio, la adopción de nuevos hábitos, la tensión entre personas... todo eso es mucho más determinante que el proceso técnico. Es como ver el bosque en lugar de los árboles: puedes gestionar proyectos uno a uno, pero gestionar el portfolio es otra cosa muy diferente.

Dipnoi Partners: el modelo y el problema que resuelven

P3. Dipnoi trabaja con organizaciones como BBVA, Endesa o Securitas Direct. ¿Cuál es el problema más frecuente que encuentras cuando llegas a una organización con problemas de portfolio?

Miguel García: El patrón que más se repite es que las organizaciones están al límite de su capacidad y tienen que cumplir unos objetivos exigentes. O mejoran su forma de trabajar o no llegan. Y cuando se sientan a analizar, se dan cuenta de que la capacidad de mejora dentro de un equipo o producto es muy limitada si no están gestionadas las condiciones de base: la demanda, las prioridades, las dependencias.

Si yo tuviera que escoger uno, el patrón que más les hace moverse es ese: están a tope y o hacen algo o revientan a la gente. Después hay problemas más específicos de visibilidad, gestión de la demanda, capacidad, priorización o alineamiento estratégico, pero el detonante suele ser ese.

P4. Prometéis resultados visibles en 8 semanas sin ampliar el equipo. ¿Cuál es la palanca que más impacto genera en ese plazo?

Miguel García: Hay dos palancas principales: visibilidad y priorización. En visibilidad, muchas organizaciones no tienen datos fiables, sus dashboards son diferentes entre áreas y proyectos, y eso impide ver qué está pasando realmente. Si mejoras un poco la visibilidad, ya empiezas a mover la aguja, y con la IA ahora eso es mucho más rápido y fácil.

En priorización, el problema es que a menudo no existe un mecanismo común entre áreas. Tecnología, compras y negocio priorizan de forma distinta y eso genera dependencias que bloquean el avance. Si logras alinear a toda la organización en la misma dirección y que cada área trabaje primero en lo más prioritario, ya aportas valor relativamente rápido. Ahora bien, otras cosas como la gestión de capacidad o de demanda son más complejas y no se resuelven en 8 semanas ni en tres meses.

Gestión de portfolio en la práctica

P5. ¿Dónde ves la mayor brecha entre lo que se enseña sobre gestión de portfolio y lo que realmente ocurre en las empresas?

Miguel García: Hay muchas brechas. Una de ellas es pensar que la gestión de portfolio es simplemente una extensión de la gestión de proyectos, cuando en realidad es algo distinto y más amplio. Además, el mercado es muy pequeño: en una empresa de 50 personas puede haber uno o dos portfolios, a veces ninguno, y el rol de portfolio manager está a tiempo parcial o directamente no existe una oficina de proyectos estratégica.

También ha hecho mucho daño la formación excesivamente teórica y ciertas certificaciones que no transmiten la mentalidad correcta. Frameworks como SAFe, por ejemplo, han simplificado tanto el portfolio que lo reducen a 'crear varios streams' o 'épicas de negocio y tecnología', y eso no refleja en absoluto la complejidad y política real que hay detrás.

Para mí, la gestión de portfolio hay que entenderla como una mentalidad de inversión del tiempo de las personas, no del dinero. Es como gestionar tu tiempo personal: tienes menos capacidad que cosas por hacer, tienes que priorizar y decidir dónde inviertes. Metes una organización de 200 personas con áreas, intereses y dependencias y se complica enormemente, pero la lógica es la misma. Esa mentalidad es la que no transmite la formación convencional.

P6. ¿Cuál es el error más grave que cometen las organizaciones al priorizar sus iniciativas?

Miguel García: El mayor peligro es la subjetividad. En las sesiones de priorización siempre hay un sesgo brutal. Los métodos matemáticos no sirven de mucho porque detrás de los números hay intereses, hay gente que busca cómo vender sus ideas. Las organizaciones maduras son las que llegan a una sesión de priorización con su propuesta preparada pero dispuestas a cambiarla si los objetivos estratégicos lo requieren.

Pero la realidad es que la mayor fuente de distorsión en las decisiones es la combinación de sesgos, intereses ocultos, alianzas políticas y negociaciones previas entre áreas. Todo eso es política, mucha política. Y por eso la formación es tan difícil que te enseñe a hacer portfolio de verdad: tienes que haberlo vivido.

P7. Dipnoi ofrece un Curso de Gestión Dinámica de Portfolio. ¿En qué consiste y para quién va dirigido?

Miguel García: No es un curso abierto ni de certificación. Es una base común dentro de un programa de consultoría y cambio. Su objetivo es nivelar conocimientos antes de avanzar en la transformación: aclarar qué se entiende por portfolio, cuál es el proceso y cuáles son las principales decisiones. Sin esa base es muy difícil avanzar.

Lo que lo diferencia es el enfoque completamente práctico: el contenido se construye a partir de experiencias reales con clientes. Cuando hablas de priorización, pones cinco ejemplos de empresas con problemas reales que has vivido. Eso es lo que la gente no tiene en ningún otro sitio. El propósito es que quienes participan entiendan el big picture y después se adapte a las particularidades de cada empresa. Es un framework, básicamente.

IA aplicada a la gestión de portfolio

P8. ¿Dónde ves que la IA ya está aportando valor real hoy, y dónde todavía es más ruido que otra cosa?

Miguel García: La IA está ayudando muchísimo en procesamiento de información, mejora de la calidad del dato y personalización de la comunicación con stakeholders. Eso ya es un hecho. En cambio, en predicción de portfolio todavía no lo veo claro, principalmente porque hay mucha barrera subjetiva. Puede que llegue, pero hoy no lo he visto funcionar de forma convincente.

Un ejemplo práctico que me ha gustado mucho: en un cliente, en vez de intentar limpiar toda la base de datos de Jira, que puede ser un infierno, identificamos solo los campos útiles para los dashboards de portfolio. La IA detecta riesgos o inconsistencias en esos campos y genera automáticamente avisos a los jefes de proyecto para que corrijan el dato manualmente. Con ese enfoque tan sencillo, la calidad del dato relevante mejoró de forma notable. Vas a lo esencial, sin complicarte tecnológicamente.

Donde veo más ruido es en inversiones tecnológicas que quedan muy bien visualmente pero que no tienen madurez para aportar valor real en portfolio. Los dashboards también deben evolucionar: no es un tablón con todo, sino pocas métricas relevantes por departamento, orientadas a tomar decisiones concretas.

P9. ¿Qué habilidades necesita desarrollar un PM o PMO para no quedar obsoleto? ¿Qué herramientas recomiendas?

Miguel García: El pensamiento crítico es fundamental. Cuanta más información genera la IA, más necesario es validar, contextualizar y filtrar. Además, los perfiles de PM y PMO deberían acercarse mucho más al contexto estratégico del negocio. La IA va a sustituir gran parte del delivery, pero no el discovery. Así que hay una gran oportunidad de pivotar hacia ahí: entender al cliente, conectar negocio con tecnología y compliance, hablar el lenguaje del negocio.

El rol tiene que evolucionar hacia un perfil más integrador y orquestador, con mucha capacidad de gestión política: saber leer intereses, entender por qué cada área actúa como actúa, presentar las ideas en términos de métricas de negocio y no de artefactos técnicos. Y tener esa visión transversal que incluye también el impacto operativo posterior, como los costes de soporte y mantenimiento.

En cuanto a herramientas, mi consejo es usar las mínimas posibles y priorizar las corporativas. Hay una saturación enorme: las herramientas cambian de funcionalidades, de look and feel, aparecen y desaparecen. Si estás en entorno Microsoft, usa Power Automate o Copilot. Si estás en Google, usa lo que ofrece Google. No tiene sentido montar procesos que dependan de 10 o 15 herramientas distintas. Las empresas tampoco te lo van a permitir.

Consejos finales

P10. ¿Qué consejo le darías a un PM o PMO que quiere elevar su función de operativa a estratégica?

Miguel García: Lo primero es evaluar el entorno: ¿esta empresa me deja crecer? Porque si la organización no te permite interactuar con negocio o no te da espacio para evolucionar, de poco sirve hablar de estrategia. Eso se sabe relativamente rápido cuando llevas un tiempo en la empresa.

Si el entorno lo permite, yo desarrollaría tres cosas: pensamiento crítico, mentalidad de negocio y capacidad política. Esto último no en el sentido de habilidades blandas genéricas, sino específicamente en saber leer intereses y comportamientos de los stakeholders: por qué Tecnología actúa de una manera, por qué negocio ve las cosas distinto, cómo hablar con Compliance. Y junto a eso, desarrollar la visión transversal: no solo pensar en funcionalidades o proyectos, sino en el impacto completo posterior. Esa visión más amplia es la que define al verdadero orquestador, que es hacia donde tiene que ir el rol.

P11. ¿Qué tiene Dipnoi Partners próximamente y dónde pueden encontrarte quienes quieran saber más?

Miguel García: Ahora mismo estoy focalizando mucho en temas de IA, que es una línea que estoy desarrollando y en la que creo mucho. En cuanto a dónde encontrarme, LinkedIn es el canal principal tanto mío como de Dipnoi Partners y la página web.

Conversación de Bruno Fierro Grossocordone con Miguel García Reyes y Dipnoi Partners.